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“經(jīng)營者”管理模式實踐完善及常態(tài)化運行

——管理創(chuàng)新提質(zhì)增效高層研討交流活動發(fā)言

華域三電汽車空調(diào)有限公司

（2016年11月10日）

前言

“人人成為‘經(jīng)營者’”是華域三電初創(chuàng)的管理模式。于1998年首先提出，先在生產(chǎn)一線進(jìn)行試點，后逐步推廣到服務(wù)崗位、物資流通崗位、技術(shù)研發(fā)崗位和管理崗位，構(gòu)建并形成了“經(jīng)營者”管理模式和企業(yè)文化。目前，該管理模式已經(jīng)進(jìn)入持續(xù)推進(jìn)階段，并融入日常管理工作中。

第一章 “經(jīng)營者”管理模式實踐的構(gòu)思

外部環(huán)境市場化了，企業(yè)內(nèi)部怎么辦?

企業(yè)如何適應(yīng)外部市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境？如何落實管理創(chuàng)新的要求?

想法的產(chǎn)生：

1、發(fā)揮每位員工參與企業(yè)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的內(nèi)在動力，把市場競爭的壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部，分解給每個員工

2、樹立主人翁精神，把日常管理變成企業(yè)員工每個人關(guān)注的事，不同層面考慮不同問題，使高層管理者從繁忙的管理中“脫身”出來，有更多時間考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的事

3、對于干部員工的工作和考核進(jìn)一步量化，與公司整體績效相結(jié)合，不斷改善企業(yè)績效狀況，鼓勵各方面的創(chuàng)新

整體思路：

·運用市場經(jīng)濟(jì)法則，把企業(yè)模擬為一個市場;

·建立起等價交換、有償服務(wù)、目標(biāo)承包、貨幣結(jié)算的內(nèi)部市場用戶關(guān)系；

·以市場經(jīng)營手段，借助計算機(jī)管理信息技術(shù)處理企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、流通、分配、消費等事務(wù)；

·以經(jīng)營體的經(jīng)營成果決定個人利益分配；

·以個人的價值取向適應(yīng)公司發(fā)展目標(biāo)，推動企業(yè)管理的市場化、科學(xué)化、現(xiàn)代化建設(shè)。

·“人人”：是指個人或若干人組成（單體），企業(yè)內(nèi)部最小化的經(jīng)營單位，體現(xiàn)全員參與創(chuàng)新管理活動；

·“成為”：是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新并不斷與時俱進(jìn)的過程；

·“經(jīng)營者”：虛擬的“經(jīng)營者”，要求員工從企業(yè)經(jīng)營者的角度去考慮問題、處理問題。

第二章 “經(jīng)營者”管理模式實踐的做法

（一）抓崗位分類，組成最小核算單位

1.崗位分類

把原來的一線崗位、二線崗位、三線崗位，重新劃分成現(xiàn)在的生產(chǎn)崗位、物資流通崗位、技術(shù)崗位、生產(chǎn)支持崗位和管理崗位。形成最小的核算單位，統(tǒng)稱“經(jīng)營體”；各“經(jīng)營體”的負(fù)責(zé)人，就是“經(jīng)營者”

2.責(zé)、權(quán)、利

不同崗位的經(jīng)營體，有不同的經(jīng)營內(nèi)容，在制定各經(jīng)營體的經(jīng)營方案時，應(yīng)明確相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利，使經(jīng)營者的付出和收益能有機(jī)地聯(lián)系起來。

責(zé)：對所用資源（人、財、物）負(fù)相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任

權(quán)：在經(jīng)營范圍內(nèi)對一切資源（人、財、物）具有使用權(quán)，以及資源配置的知情權(quán)、參與權(quán)

利：按經(jīng)營成果、經(jīng)營業(yè)績及約定的條款獲得收益

（二）抓交換關(guān)系，形成內(nèi)部用戶鏈

所謂交換，就是物與物的流通，是信息流的流通，有形和無形的流通，只有交換才能形成上下關(guān)系的用戶鏈，從市場表現(xiàn)形式來看，體現(xiàn)為買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系、契約關(guān)系。

三種關(guān)系——

·買賣關(guān)系：從事產(chǎn)品加工、裝配、物資流通，以收購價、采購價或銷售價作為收入度量。

·服務(wù)關(guān)系：為其他經(jīng)營體提供服務(wù)，以收取服務(wù)費作為收入度量。

·契約關(guān)系：企業(yè)委托某崗位實施某項工作，以契約合同形式為標(biāo)志。

五大崗位、三種關(guān)系示意圖

（三）抓精細(xì)量化,明確使用責(zé)任

1、資產(chǎn)資源的貨幣量化

·設(shè)備資產(chǎn)：按使用原則列出設(shè)備資產(chǎn)清單，然后以折舊值進(jìn)入各經(jīng)營體。

——設(shè)備資產(chǎn)由設(shè)備管理部門列出清單（包括設(shè)備變更、調(diào)換等）報財務(wù)部，由財務(wù)部統(tǒng)一核定后，將折舊分解到各經(jīng)營體，計入經(jīng)營體的投入成本。

·房屋資產(chǎn)：對房屋等公用資源按照實際使用情況，以每平方所承擔(dān)的折舊進(jìn)行貨幣量化，并通過租賃的形式，經(jīng)營體有償使用。

——房屋資源管理部門，將經(jīng)營體使用的面積（包括公共面積的分?jǐn)偅﹫筘攧?wù)部，由財務(wù)部統(tǒng)一核定后，以租賃形式所核定的價格計入經(jīng)營體的投入成本。

·物料資源：指公司正常經(jīng)營所需的一切物料費用，參照銀行利息，按經(jīng)營體所占用的額度，計入經(jīng)營體的投入成本。

——如營銷虛擬公司對產(chǎn)品入庫直至應(yīng)收賬款回籠，這部分資金必須支付相應(yīng)的利息，為加快應(yīng)收賬款的回籠，還約定了逾期超過三個月的部分，利息在原來的基礎(chǔ)上增加X％。

·能源資源：對于水、電、蒸汽、煤氣燃料等能源資源，能安裝分表的，按實際使用結(jié)算；不能分表的，采用分?jǐn)傓k法計入經(jīng)營體的投入成本。

·人力資源：按經(jīng)營體所需要的人力資源，經(jīng)人力資源部門核準(zhǔn)后，由財務(wù)部建立經(jīng)營體的人工成本科目，即人工費用計入經(jīng)營體的投入成本。

2、崗位工作量的貨幣量化

第一步：管理崗位進(jìn)行工作量“量化”

按所在崗位進(jìn)行工作量描述，包括工作內(nèi)容、間隔頻率、工作時間（小時）、配合部門、配合人員等。

第二步：公布崗位描述內(nèi)容，確定“標(biāo)準(zhǔn)工作時間”

根據(jù)描述結(jié)果，再次確定公司各管理崗位的工作內(nèi)容、工作量等基本信息，形成“標(biāo)準(zhǔn)工作時間”，并由企管部門組織相關(guān)人員核定。

第三步：以人工成本為基數(shù)，確定工作量的價格

以人工成本為基數(shù)，按“標(biāo)準(zhǔn)工作時間”確定工作量的價格，工作量的貨幣價格每年根據(jù)人事部的人工成本變化而作調(diào)節(jié)。

3、績效考核的貨幣量化

經(jīng)營成果＝經(jīng)營收入－經(jīng)營費用

經(jīng)營收益＝經(jīng)營成果?X％±管理項獎扣

即建立量化的績效管理模型，體現(xiàn)人本思想，激發(fā)員工工作熱情。

（四）抓價格體系，構(gòu)筑內(nèi)部市場

企業(yè)內(nèi)部市場化價格體系是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營市場有效運作的基礎(chǔ)，缺乏了價格這關(guān)鍵因素，五大崗位無法按照三種關(guān)系實現(xiàn)經(jīng)營過程中價值交換。

公司內(nèi)部交易價格的分類：

·產(chǎn)品銷售價：

對于內(nèi)銷產(chǎn)品，按當(dāng)年公司銷售價，經(jīng)財務(wù)部審核確定；

對于出口產(chǎn)品，則按國際市場行情，參考同類產(chǎn)品的FOB價格，按一定比例確定出口銷售價格，并由財務(wù)部確定后生效。

·物料采購價：

包括原材料、配套件、外協(xié)件、進(jìn)口件、包裝及輔料等。

以市場價為基礎(chǔ)，結(jié)合公司產(chǎn)品特性確定采購價格，由物資流通部門提出建議價格，根據(jù)金額大小，按照內(nèi)控規(guī)定，經(jīng)財務(wù)會計部門或采購委員會審定后生效。

·內(nèi)部收購價：

各生產(chǎn)經(jīng)營體產(chǎn)品收購價按照公司財務(wù)成本部門制定的標(biāo)準(zhǔn)成本價格為依據(jù)，由材料、輔料、固定資產(chǎn)折舊、能耗加上工資等構(gòu)成。

老產(chǎn)品根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本扣除當(dāng)期降低成本金額確定；

新產(chǎn)品則按市場可以接受價格減去目標(biāo)利潤確定；

零部件則按成品內(nèi)部收購價分解確定。

·服務(wù)收費價：

原則上參照社會經(jīng)營單位收費方法結(jié)合企業(yè)實際情況制定，由企業(yè)管理部門會同有關(guān)服務(wù)部門協(xié)商確認(rèn)核定。

內(nèi)部價格特點及調(diào)整

內(nèi)部價格特點：

⑴價格是動態(tài)的----體現(xiàn)波動性

⑵價格是開放的----體現(xiàn)合理性

⑶價格是受控的----體現(xiàn)整體性

各崗位執(zhí)行的價格，根據(jù)市場價格的變化及公司降低成本目標(biāo)而相應(yīng)變化，在通常情況下，由價格制定部門或“經(jīng)營體”每年調(diào)整一次。

（五）抓經(jīng)營體結(jié)算，優(yōu)化績效管理

經(jīng)營體的結(jié)算是問題發(fā)現(xiàn)的過程、資源優(yōu)化的過程、成本降低的過程、效率提高的過程，其結(jié)算主要是以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標(biāo)以各種形式融入到經(jīng)營方案中，并與經(jīng)營收益直接掛鉤，體現(xiàn)員工的價值取向趨同于公司的發(fā)展目標(biāo)。

基本公式：

經(jīng)營成果= 經(jīng)營收入－經(jīng)營支出

經(jīng)營收益＝經(jīng)營成果×X％±管理項獎扣

1.生產(chǎn)崗位經(jīng)營體的結(jié)算——買賣關(guān)系

以產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以貨幣結(jié)算為標(biāo)志

工廠向采購部門買入原材料，經(jīng)加工后，以“合格成品”賣給銷售部門。

承擔(dān)其中所有費用，包括質(zhì)量損失費用，以《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》反映經(jīng)營成果。

2.物資流通崗位經(jīng)營體的結(jié)算——買賣關(guān)系

經(jīng)營收入= 流通金額×傭金率

經(jīng)營成果= 經(jīng)營收入－經(jīng)營支出

經(jīng)營收益= 經(jīng)營成果×X%±管理項金額

其中：

經(jīng)營支出=Σ（所有發(fā)生的一切費用）

一切費用：勞動力成本；占用資金利息；通訊費、差旅費、房費（占辦公室面積分?jǐn)偅㈦娰M、辦公用品……

管理項：公司對該經(jīng)營體的管理要求，包括質(zhì)量、生產(chǎn)、安全、適時供貨率、一次校驗合格率、TPM 要求等等。

3.生產(chǎn)支持崗位經(jīng)營體的運作——服務(wù)關(guān)系

不具有實物轉(zhuǎn)移，通過服務(wù)以貨幣結(jié)算為標(biāo)志

·以收費形式實現(xiàn)服務(wù)的價值

·以收入支出結(jié)算經(jīng)營成果

·制定服務(wù)收費價格

4.統(tǒng)籌管理崗位經(jīng)營體的結(jié)算——契約關(guān)系

以目標(biāo)成本控制為主要考核依據(jù)

目標(biāo)成本：經(jīng)營體必須負(fù)責(zé)控制的有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)或應(yīng)控制達(dá)到的目標(biāo)值；

·目標(biāo)成本由財務(wù)部和企管科共同擬訂，各部門認(rèn)可、總經(jīng)理批準(zhǔn)；

·投入成本、目標(biāo)成本控制以數(shù)據(jù)量化，分解到各經(jīng)營體由企管科編入經(jīng)營體經(jīng)營方案，每月考核結(jié)算。

5.技術(shù)崗位經(jīng)營體的結(jié)算——契約關(guān)系

公司委托經(jīng)營體實施技術(shù)開發(fā)，以合同定單為標(biāo)志

·以契約合同形式為標(biāo)志，以契約標(biāo)的完成情況作為新品開發(fā)經(jīng)營成果考核依據(jù)。

·新品開發(fā)成立項目小組，設(shè)立項目工程師負(fù)責(zé)制，所發(fā)生的一切費用由其負(fù)責(zé)。

·新品開發(fā)人員實行項目進(jìn)度及開發(fā)費用雙重考核。

·經(jīng)營成果=時間進(jìn)度完成情況+開發(fā)費用盈虧額。

第三章 “經(jīng)營者”管理模式實踐的持續(xù)推進(jìn)

（一）“經(jīng)營者”活動開展的三個階段

第一階段 以正面激勵為主，激發(fā)員工主觀能動性，減少無效勞動和工作損失

第二階段 以精益管理、5S管理要則、TPM活動等先進(jìn)管理方式的量化管理要素評價經(jīng)營體

第三階段 經(jīng)營體實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)和發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展的要求

·根據(jù)公司“六減三保一深化”的理念，公司“經(jīng)營者”管理已進(jìn)入常態(tài)化模式，融入到日常管理工作中。

·“經(jīng)營者”管理逐年深化，形成了以經(jīng)營績效每月考評、季度績效評分、年度總體評價等為整體績效引領(lǐng)的基本框架；

·圍繞落實關(guān)鍵績效KPI指標(biāo)，輔之于以營銷管理、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等為重點的經(jīng)營體動態(tài)化的調(diào)整構(gòu)建模式；

·使經(jīng)營體管理與業(yè)務(wù)鏈優(yōu)化更為有機(jī)的相契合，真正起到推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展和“兩個滿足”的目的。

（二）落實關(guān)鍵績效指標(biāo)

在經(jīng)營方案中突出關(guān)鍵績效指標(biāo)、華域KPI指標(biāo)：

“三同時”：同目標(biāo)、同重點、同實現(xiàn)

1）質(zhì)保部：重點績效指標(biāo)和質(zhì)量損失因素的納入；

2）采購部：重點績效指標(biāo)、裝配線停線、適時供貨率等；

3）物流管理：結(jié)合客戶要求，納入破損率、準(zhǔn)點率、差錯率等。

分層考評，形成側(cè)重點不同的梯度考核體系：

1）注重成本落實：月度績效評定以經(jīng)營方案為基礎(chǔ)，每月以投入和產(chǎn)出為基本依據(jù)，落實成本管理要求；

2）注重綜合考評：以月度績效為基礎(chǔ)，運用平衡積分法對公司、部門、科室（經(jīng)營體）進(jìn)行評分，形成季度績效；

3）注重整體評價：匯總四個季度績效的評分，從而形成年度的績效評價分?jǐn)?shù)。

（三）提升經(jīng)營方案的針對性

經(jīng)營體之間關(guān)系向多元化發(fā)展：

1）多元化的經(jīng)營狀態(tài)；

2）管理項考核=評分評價+關(guān)鍵指標(biāo)+管理要求

逐步趨向：重點優(yōu)化和深入、科學(xué)化調(diào)整關(guān)注

管理類經(jīng)營體：以項目制管理推進(jìn)重點工作

以重點項目管理為重點，將項目制管理納入經(jīng)營方案中:

1）裝備技術(shù)部引進(jìn)項目制管理：將年度考評與設(shè)備項目進(jìn)展完成情況掛鉤；

2）技術(shù)中心辦公室：有效跟蹤各個項目的進(jìn)展節(jié)點，確保項目按時有效的完成；

3）試驗技術(shù)經(jīng)營體：以項目制管理作為試驗項目管理有效途徑，有效開展產(chǎn)品研發(fā)和樣品的相關(guān)試驗。

銷售類、開發(fā)類經(jīng)營體：以機(jī)制激勵促進(jìn)項目可持續(xù)發(fā)展

1）建立市場開發(fā)項目系數(shù)，激勵銷售人員開拓新市場、新客戶、新車型。

建立市場開發(fā)項目系數(shù), 側(cè)重于銷售員的市場開拓和項目獲取方面的績效，通過創(chuàng)新度、契合度、貢獻(xiàn)度、難易度4個方面進(jìn)行評價，形成星級訂單，考核當(dāng)年新項目簽約完成率，建立新市場、新客戶、新車型的激勵機(jī)制。

2）對于前瞻性研發(fā)類產(chǎn)品，設(shè)定創(chuàng)新系數(shù)，提升研發(fā)積極性。

根據(jù)項目標(biāo)的難易度、技術(shù)先進(jìn)性確定創(chuàng)新系數(shù)，鼓勵創(chuàng)新，積累研發(fā)經(jīng)驗和專利技術(shù)。通過前沿技術(shù)的分段式階段評審，及時掌握研發(fā)進(jìn)度，以階段成果兌現(xiàn)經(jīng)營收益，積小勝為大勝。

強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，縮短考評周期，績效評定細(xì)化到個人

1)“經(jīng)營者”管理模式進(jìn)一步強(qiáng)化、對績效評價提出更高要求；

由于生產(chǎn)部門經(jīng)營體，由于產(chǎn)量的持續(xù)提升，人員調(diào)動頻繁等要求的提高，將按月結(jié)算改為按周計算、按月結(jié)算。

2)一線員工個人績效打分到個人:

·月度績效打分實現(xiàn)生產(chǎn)及生產(chǎn)支持員工全覆蓋；

·建立班組簽約指標(biāo)，與班組長績效掛鉤。